管道工的風險與機會
對于華為，現在是最好的時代，也是最危機的時代。最好的時代，是因為華為在全球經濟放緩的形勢下逆勢上揚，2014年銷售收入增速達到20%，遠超中國2014年7.4%的GDP增速，而利潤也在穩定增長；最壞的時代，是因為華為站到了行業之巔，從光腳的變成了穿鞋的，每時每刻可能都要接受競爭對手的挑戰。
任正非在達沃斯論壇上表達了對中國經濟大勢的看法。在他看來，中國經濟指標下滑了，但就業上升了，這可能表明轉型正在發生作用，去掉的很多是水分和無效投資。他判斷，2015年-2016年可能是中國轉型的困難時期，2017年-2018年中國經濟可能有較好、良好甚至強勁的增長。
這個大勢對華為影響幾何？任正非認為，中國經濟速度放慢一點，不會對華為有多大影響。華為70%的市場在海外，此消彼長是常態，是有可能完成任務的，“華為2015年增長到560億美元以上的銷售收入應該沒有問題，2017年、2018年還不知道增長多少”。
基于對全球商業生態圈的理解，任正非給華為的定位是只做傳輸和存儲，不做內容。他也在觀察互聯網對傳統經濟的影響，結論是華為需要更專注。在他看來，不管什么時代都需要好的管道，未來通信設備行業的大趨勢還是沿著原來的方向在演進，而華為要在行業競爭中生產越來越厲害的管道。他笑稱，巴不得移動互聯網和大數據越大越好，“流量大了就要買管道，管道就我們家做得好，當然還有兩三家做得也不錯。你不買我的買誰的？”
他也堅信，做管道仍會是一個很賺錢的生意。他比喻說，水是同質的，所以自來水管可以十根疊加起來做成粗管子，但是信息的每個分支都不一樣，必須要在同一根管子里傳輸。若生產出的管子直徑有太平洋那么粗，可能就沒有幾家能夠做出來，賺的錢肯定不會少。
“你看現在不是做了400G的路由器嗎？最早說700M的路由器已經很大了，現在400G的路由器也算小產品。容量越做越大，難度也越來越大，因為硅片現在的極限是做到7個納米，未來也不一定能突破到4個納米，整個技術卡在那了。于是，整個行業開始考慮疊加的問題，就出來一個石墨烯，引領社會繼續前進。石墨烯這個時代，我想不要十年、二十年應該就會到來。未來在做管道這個領域，同樣需要集成許多東西，絕不是哪個廠商能單打獨斗做出來的。”任正非進一步補充說。
華為正試圖抓住流量時代的機會。華為在2014年做過公司戰略沙盤，分析未來可能的市場機會，明確提出在每一個大數據流量的機會點，華為所占市場份額要在三分之一左右，剩下的留給競爭對手。
在商業模式上，任正非支持運營商進行流量經營。他稱，未來應該流量貨幣化。“為什么自來水和其他東西放多了交錢，我們流量不管多寬的帶寬都是一個價格，或者是不要錢呢？我認為這樣是不可能支持大數據的。”
美國運營商如AT&T、Verizon已經開始嘗試流量分級定價，對不同帶寬的用戶收取不同費用。2014年5月，美國聯邦通信委員會（FCC）投票通過新版網絡中立法規，原則上允許運營商在合理商業條件下對流量設置優先級并額外收費。此外，韓國一些運營商對2G/3G/4G不同的移動網絡，給出不同資費標準，2G低帶寬網絡的用戶資費較低。
華為不做互聯網，但不妨礙它要用互聯網來銷售。任正非稱，華為應該通過多種方式銷售產品，華為做電商，不是要做一個外部的電商平臺，轉賣別人的東西，而是華為內部一種銷售模式的轉變，利用互聯網賣自己的產品。
市場比任何時候都看好華為。來自競爭對手的一位電信業內資深人士認為，從技術發展上，華為只要不犯方向性錯誤，像當年北電選擇WiMax技術路線那樣自毀前程，憑借華為的研發實力，暫時不會有什么大的危機。華為可能的危機來自于兩個方面，一是如任正非自己擔憂的，不能產生足夠多的指揮家；二是任正非還能干多久，任正非之后，各據山頭的弟兄能否在新指揮家的手勢下齊心協力往前走。
任正非自稱實際上已經交班了。現在，任正非在華為的經營管理中并不行使決策權，只行使否決權，但是“我到現在沒有否決過一件事情”。華為自2011年開始施行輪值CEO制度，由三名副董事長輪流出任，任期六個月。輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。被問及這種管理制度是否會長期存在，任正非說，現在也不好說未來一定是怎么樣，但是自施行輪值CEO制度以后，華為的增長速度很快，效率提高了。
值得注意的是，華為的競爭對手正在復蘇。愛立信2011年10月徹底將其手機業務轉讓，集中在通信設備業務上，并開始向電信管理服務轉型，現在服務業務收入占比超過一半。在歐洲，這被認為是一個趨勢，但華為還未開始。在通信設備市場長期虧損的諾基亞西門子通信公司經過重組后，現在諾基亞也處理掉手機業務，專心做網絡設備業務和地圖業務，其網絡業務占到收入的90%，利潤有所改善。同樣虧損的阿爾卡特-朗訊2013年開始轉型，將自己定位為專注于IP網絡和超寬帶接入的行業專家，到2014年第三財季實現了1.7億歐元的運營盈利。中興在經歷了2012年巨虧28億元之后，于2013年開始調整架構，向現金流和利潤看齊，終于在2013年扭虧為盈。而隨著ICT出現融合之勢，過去更偏重IT業務的思科也在把更多注意力放到電信網絡業務上，未來思科可能與通信設備商產生更直接的競爭。
本文來自財新《新世紀》 2015年第6期自，原文標題為《華為的征服》
