擠水分與要糧食

2004年，哈佛商學(xué)院曾經(jīng)派團在華為調(diào)研十天，研究華為案例。來之前，他們的假設(shè)是，華為的成功得益于：第一，低價競爭；第二，政府支持。調(diào)研之后他們改變了看法，認為華為之所以在海外成功，是引進了西方的管理，并把西方成功的管理、結(jié)構(gòu)、流程、運作的東西引入中國，然后用上自己的內(nèi)容。

這個學(xué)習(xí)的過程仍在繼續(xù)。“現(xiàn)在，華為正在向西方學(xué)習(xí)各種管理的東西，正在改變自己。這種改變能否成功呢？還看我們自己。我們真正碰到的最大的敵人不是別人，就是我們自己。”任正非以小草比喻華為，稱與電子信息技術(shù)上絕對強勢的美國相比，華為這根小草不可能改變時代列車的軌道，但是小草在努力成長為小樹苗。

對于任何一個像華為一樣業(yè)務(wù)遍布全球、年收入數(shù)百億美元的跨國公司，如何擠掉業(yè)務(wù)部門出于獲得激勵而炮制的水分，不是一件容易的事。華為怎么做？任正非舉例說，華為計劃用五年時間實現(xiàn)賬實相符，現(xiàn)在的賬目和實際情況有出入。2014年12月31日，華為搞了“赦免政策”，鼓勵作假者坦白從寬，坦白人數(shù)達到四五千人。“坦白的人都不是小兵，小兵能干啥？所以我們內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)還有非常多的工作要做。

據(jù)財新記者了解，針對內(nèi)部腐敗，華為一直在嘗試制度反腐。早在2011年華為就設(shè)立開通了廉潔賬戶，要求收受過好處的員工自動將非法所得入賬。2013年底，華為新年致辭提出，預(yù)防和查處腐敗是2014年內(nèi)部管理工作重點。

2014年9月4日上午，華為企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)部在華為培訓(xùn)基地召開了一次頗具規(guī)模的反腐大會。來自全國的近200家華為企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)銷商出席。開會前，所有經(jīng)銷商被要求一一簽到，金牌經(jīng)銷商代表尤其不能缺席。

華為企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)部在當日的反腐大會上介紹了調(diào)查情況，稱“問題非常嚴重。涉及歷任、多人、多家、團伙”。當時，據(jù)華為內(nèi)部統(tǒng)計，截至2014年8月16日，已查實內(nèi)部有116名員工涉嫌腐敗，其中4名員工移交司法處理。有69家經(jīng)銷商被卷入其中，其中，屬于華為員工索賄的53家，主動行賄華為員工的經(jīng)銷商16家。

“這僅是已經(jīng)查實的數(shù)據(jù)。” 據(jù)華為內(nèi)部人士透露。針對未經(jīng)查實或尚未暴露的腐敗行為，華為方面希望經(jīng)銷商能實名舉報：凡存在華為員工（包括已離職的華為員工）收受好處費等類似問題，經(jīng)銷商主動實名舉報的，不予追究法律責(zé)任；不主動舉報的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，將追究其法律責(zé)任，其與華為的未來合作也將受到影響。

華為消費者業(yè)務(wù)部在2015年的新年致辭中同樣提及反腐，稱將進一步強化內(nèi)部監(jiān)管，在腐敗問題上采取“零容忍”態(tài)度，并提醒員工不要掉隊，放下包袱，珍惜公司給予的申報機會。

任正非表示：“我們今年講哪些業(yè)務(wù)作假，就是不準下面瞞產(chǎn)，瞞產(chǎn)要寫檢討，要全球通報，但是又不準利潤做多，那怎么辦呢？沒路可走，他就把錢擠到增加土壤肥力，增加戰(zhàn)略投入。”

這只是賬實相符行動的一角。在華為越來越龐大的體量之下，擠出財務(wù)里的水分正在制度化，華為的財務(wù)團隊深入?yún)⑴c其中。自2012年起，華為中國區(qū)的財務(wù)團隊直接與客戶進行應(yīng)收對賬，20多名會計在三年時間里幾乎深入中國區(qū)所有地級市，直接為華為收回上千萬元高風(fēng)險應(yīng)收賬款，揪出上億元的不合規(guī)收入，目前與客戶直接對賬的比率已達99.13%。

2014年，在華為CFO、任正非女兒孟晚舟帶領(lǐng)下，華為實施多項財務(wù)改革，包括啟動“預(yù)算管理全景圖”試點、啟動全球稅務(wù)風(fēng)險管理項目，并成立新團隊負責(zé)數(shù)據(jù)質(zhì)量管理。孟晚舟透露，通過財務(wù)風(fēng)險等控制措施，在壞賬收回上貢獻的利潤增加就超過28億元。

華為是一家奉行“狼文化”的公司。“你不要跟我講故事，沒錢就不能分錢，不能分錢你的弟兄就把你拱下臺。你當領(lǐng)導(dǎo)的，不能賺錢怎么行？”任正非將賺錢稱為生產(chǎn)糧食。他不太在乎華為手機的銷量排名，更在乎華為手機能不能為華為這艘航母貢獻糧食。“你賣多少臺手機沒用，賣多少錢也沒用，要看你帶來多少利潤，還有就是庫存多少。”

孟晚舟在2015年新年致辭中提及，華為財務(wù)人員已參與到產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程中。這種貫穿業(yè)務(wù)始末的財務(wù)工作方式取得了成果，布隆迪代表處、孟加拉代表處在2014年超額完成了經(jīng)營目標，甚至連續(xù)多年虧損的巴西也扭虧為盈。

在許多中國公司的架構(gòu)中，主營業(yè)務(wù)部門譬如研發(fā)、市場一般會比較強勢，財務(wù)、人力資源、行政等作為支撐部門往往話語權(quán)較弱。華為在早期創(chuàng)業(yè)階段也是如此，譬如當年聘請IBM進行內(nèi)部管理咨詢，強力推行IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）模式，重在研發(fā)和供應(yīng)鏈管理，不涉及財務(wù)變革。直到2007年，華為再次引進IBM的高級顧問啟動IFS（集成財務(wù)轉(zhuǎn)型）項目，財務(wù)管理才開始滲透到運營的每一個環(huán)節(jié)。現(xiàn)在，財務(wù)部門在華為已成為強勢部門。

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