做以世界為中心的公司
華為的設備銷售給全球170多個國家，但任正非并不喜歡所謂“國際化”的說法，他更愿意別人將華為當做一家全球化的公司。
“跨國這個概念不好說，但我們是支持全球化的，因為世界經濟走向全球化以后才能有效地提高資源利用率。”任正非在達沃斯表示。
至少從2010年起，華為內部已經不再使用“國際化”這個詞了。任正非可能是從中國本土生長出來的第一個真正具有全球化思維的企業家，他認為國際化是以中國為中心，指的是中國人往外走；而全球化是以世界為中心，利用全球的優勢資源為全球市場服務。
由此，華為高層并不對具體業務、技術路線進行干預，而是著眼于制度化建設和全球布局，以尋找優勢資源，建設全球化的能力中心。例如，華為在絕大多數國家并不設會計部門。其中東非、北非乃至整個非洲的財務共享中心設在非洲某國，而整個北美、拉丁美洲的財務共享中心設在美洲某國，整個歐洲的財務共享中心則放在一個歐洲小國，大中國區也有一個財務共享中心。
“像這些能力中心的建設、流程化的建設，是華為高層的主要任務。”接近任正非的觀察人士告訴財新記者。
在任正非的支持下，華為公司在俄羅斯建立了專門的算法研究所。基于俄羅斯人的數學能力，算法研究所突破了移動網絡的幾個特殊瓶頸，使華為成為全球第一家實現GSM多載波合并的公司，能夠通過軟件打通2G、3G和4G網絡。
這一突破被華為運用到全球產品上。據任正非介紹，在技術升級換代過程中，很多運營商要同時使用多個平臺多個波段，移動網絡里的算法打通后，2G、3G、4G產品可以在同一平臺上運行，也不需要再一個波段一根天線，實際上節約了20%-30%的成本，同時節約了一半重量——重量節約了一半，歐洲運營商就可以把基站放到屋頂上，從而減少站址的使用，又節省了房租等一系列工程成本。任正非將之歸功于“數學的力量”。這種名為SingleRAN的創新以及分布式基站，被業內普遍認為是華為得以崛起的一大突破。
截至2013年底，華為基于全球各地區的比較優勢，建立了40多個能力中心、30多個共享中心，包括倫敦的全球財務風險控制中心、匈牙利的物流中心、意大利的微波中心。公開資料顯示，距今最近的一個新建中心是華為在慕尼黑的“德國工程能力中心”。該能力中心是任正非2014年10月拜訪德國副總理加布里爾時給出的承諾，希望加強與德國產業界合作，同時提升華為在整機及硅光制造、自動化與智能機器人、測試、實時供應鏈管理等領域的能力。
任正非從多年前就開始在全球招攬人才。起初華為設想過將人集中到華為總部，但很快發現效果不好。能力中心建立后，華為加大了海外業務本土化力度，將聘請的外籍員工安排到離家較近的中心上班，如果不適應某個能力中心，還可以就近安排到其他地區。截至2013年底，華為在海外的人才本地化率超過70%。
任正非認為，全球化有助于建立良好的商業生態環境。“現在，我們在歐洲有很大的投資，歐洲政府就多接受我們一點點了。”他對記者說。
截至2014年1月，華為在歐洲設立了兩個研究中心，下轄14個研發機構，設立了財經、營銷、服務等領域的六個能力中心，雇傭了7700多名員工，并與德國電信、沃達豐、寶馬等多家知名歐洲公司開展合作。2013年，華為在歐洲的采購額達到34億美元，用于購買元器件、工程服務和國際物流服務等，預計未來在歐洲的采購量還將持續增加。
這種全球思維也體現在了對技術路線的選擇上。在第三代移動通信（3G）標準中，存在著WCDMA和中國推出的TD-SCDMA之爭。在達沃斯談及當年為何選擇投入WCDMA的研發時，任正非的答案很簡單：“做WCDMA，是國際上的標準，我不選這個，我賣給誰呀，我沒法賣出去啊。”對2004年已經明確要打開海外市場的華為而言，思考問題的基點已不是中國，而是全球。
不可否認，中國迅速發展的龐大市場，給了華為海外拓展最穩定的支撐。華為在2014年完成了460億美元（約合2880億元人民幣）的銷售收入，利潤高達54億美元（約合340億元人民幣），海外業務占比在70%左右。在過去的十年中，華為陸續趕超了那些曾經遙不可及的競爭對手，從阿爾卡特-朗訊到愛立信，現在是思科。
在報道電信行業十幾年的記者克里斯托弗·拉甘（Christophe Lagane）看來，華為在海外的成功，恰恰得益于擁有三家電信運營商和10億多電話用戶的本土中國市場。“以國內市場作為大本營，相較于他的歐洲競爭對手，有更多資源，也有更多風險投入空間來投入國際市場。反觀它的競爭對手，大多限于分裂的歐洲市場——28個國家就是28個市場，在大規模經濟效益上不是很穩固。”拉甘說。
