一、初識華為

說華為手機，當然要先說華為，我認識華為是在上世紀末期，那時我在北京的一家通信研究所做碩士畢業課題，導師很忙整天在外面開會，一周才召見我一次。我被安排在自動化中心的網絡室，雖然辦公室里有我一個工位，但我基本不在那里坐著，而是整天泡在實驗室，跟著幾位網絡工程師混。

1997年我買了第一臺電腦，14寸顯示器的英特爾MMX166，是攢了很久的錢買的，非常的珍惜，但自打進了實驗室后我就把它封存了，因為我在實驗室用的是HP圖形工作站，花上萬美元直接美國購置的，顯示器20多寸，用它打游戲非常爽，玩三角洲部隊我喜歡用狙，用自家電腦開瞄鏡看遠處的人頭就是個色塊，用HP圖形工作站的大屏幕看就是張人臉。

實驗室要為政府部門搞網絡規劃和測試，里面擺放了很多高大上的網絡設備，其中CISCO（思科）的路由器和交換機很多。有個姓吳的高工給我說，思科的網絡設備非常好，特別是中心交換機等高端產品無以替代，包括軍隊的核心網絡也都在用，即使擔心不安全也不得不用，而且價格特別的貴。吳高工介紹說，思科設備在美國本土是第一個價，上了貨輪是第二個價，賣給我們手里是第三個價，我們集成好后再賣給最終用戶是第四個價。

號稱國內自主研發的路由器和交換機也有一些，當時有個國產桑達路由器在人民大會堂召開了產品發布會，導師沒空去把邀請函給了我，能去人民大會堂開會我覺得很隆重，后來才知道人民大會堂也是出租的，只不過對內容審查的比較嚴格罷了。

被邀請參會的主要是研究所和高校的專業人士，還有一些科技媒體記者，我這個小破研究生是打醬油的，主辦方高調宣布此款路由器國產化率95%以上，鄰座的內行就嘀咕說這是按重量算的，因為核心芯片的重量確實不到5%，然后幾個人就低聲嗤笑。當時的行內人士普遍不看好國產化，都認為那是騙政府錢的噱頭，購買國外芯片攢機然后宣稱自主創新，這就是90年代末期的時代特征。

當時的郵電部發過紅頭文件，要求在電信設備采購方面，只要是國內能生產的，都必須優先向國內企業采購。相比較而言，華為的網絡設備在國產貨里算是最先進和品種最全的，也因此被官方部門列為遴選設備，并要求我所在的實驗室進行替代思科設備的可行性試驗研究。實驗室為此晚上經常加班，配置搞不定時就有人喊“叫華為的人來”，即使夜里兩三點，打電話半小時后華為的人準到，然后一起干到天亮。思科等其它廠家的人不可能來陪你熬夜，員工敬業精神強是華為給我的第一印象。

二、工科男與軍人的雙重氣質

1、工科男氣質

2000年我研究生畢業后任教了，因為通信專業的原因一直關注著華為，也認識幾個華為員工，從他們身上能感受到明顯的共性氣質。教育和環境可以塑造一個人的精神面貌，理工科生與文科生所受的教育不同，所形成的氣質也非常不同，理工科的人普遍低調內斂，訥于言而敏于行。

理工科又可細分為理科和工科，理科研究的是理論，工科研究的是工程，前者的學術味道更濃，后者更偏重實踐，這兩類人的特點也有所不同。例如我是工科的，見到學數學和物理的理科生后覺得低半頭，畢竟科學理論方面不如人家，但會搞工程比他們能掙錢。

《生活大爆炸》中的霍華德就是個典型的工科男，聰明能干有點小猥瑣，老實可靠沒有花花腸子，是婚戀方面的經濟適用男，無論是工作和生活，高度的責任感是工科男最顯著的特征。

2、軍人氣質

部隊是個大熔爐，對人的思維和行為模式有很強的同化作用，并形成了自律、榮譽、擔當的共性氣質。除了工科男氣質，華為文化中還有著明顯的軍人元素，曾有個新入職的員工打飯時插隊，被別人指責后還嘴說社會風氣就這樣云云，結果在華為內部開展了“華為能否允許這樣的言行？”為主題的大討論，這種全員性主題教育的法子就是中國軍隊搞思想政治工作的老傳統。

團結奮斗歷盡艱辛取得一個項目的成功，在慶功會上合唱“團結就是力量”，員工唱得激情澎湃熱眼盈眶，這都是在精神層面打造敢打敢沖注重團隊的軍人氣質，比單純發獎金更能鼓舞干勁。單個軍人的戰斗力未必有多強，但通過共同理念的熏陶和行為規范的塑造而高度組織起來的軍隊，其力量是無堅不摧的，華為就是靠這種軍人文化打造了一支不穿軍裝的高科技軍隊。

三、“狼性”文化

1、統一步調的快節奏

華為員工多是211以上好大學的工科畢業生，是普通人家出身的聰明上進孩子，能入職華為是件很令人高興的事，因為在憑本事和勤奮吃飯的企業中，華為的薪金水平算是一流的，進了華為就沒別的想法了，唯一的想法就是拼命工作多掙錢。

華為員工的拼命精神是眾所周知的，但也有些過頭了，曾有員工妻子公開發表了控訴信，稱老公全身心撲在工作上，根本就無法顧及家庭，甚至無法顧及身體，有命掙沒命花。又接連出現了幾次過勞死事件，終于把華為推到了輿論抨擊的浪尖，好像華為是個剝削壓榨員工的黑心公司，老板就是半夜雞叫的周扒皮。

其實，不止華為也包括其它公司，在當代中國已經不存在逼迫員工違心做工的氛圍了，拼命工作都是自我加壓的結果，例如深圳動輒幾萬人的工廠，打工仔打工妹都是自愿加班的，甚至主動爭取加班的機會，為的就是多掙點錢。高科技企業也是如此，想把績效搞高點，那就要多加會班，沒人逼你這樣做，這都是個人的主動選擇。為了解決過勞問題，有的華為分公司搞起了“夜晚趕人”活動，人事部門主管晚上去辦公室檢查加班情況，對連續加班的員工提出警告，不聽勸告的罰款處理。

有次跟華為的朋友聊天，問他如果我辭去教職去華為當個培訓講師能掙多少錢？他說憑我的資歷能力年薪估計能到40萬，我說我當老師散漫慣了，跟不上華為的緊張節奏，中午必須睡大覺，晚上也不能熬夜了，我工作節奏慢點，不要40萬只給20萬就行。這位朋友回答我：華為不要這種人，再有本事的人也得服從華為統一步調的快節奏，而且還要參加所在層次的考核，沒人可以搞特殊化，要么給你40萬你跟上節奏干，要么一分錢不給不要你。

2、“狼性”文化

華為推行“狼性”企業文化，敏銳的嗅覺、不屈不撓的進攻、團隊一致的行動、無情的撕咬、深重的危機意識、高度的組織紀律性，具有這種“狼性”文化的電信設備企業，在國際競爭中就是一大群進退得據有章有法的餓狼，盯準目標后分工合作發起一波波兇猛的進攻，他們盯上的項目可以不計成本連續公關幾個月，不拿下絕不罷休，這種搞法任誰也抵擋不住。

華為的擴張太快了，不斷蠶食思科的份額，逼得思科產品降價，甚至直接沖擊美國市場，自然成了思科的眼中釘肉中刺，兩家的正面沖突不可避免。思科經過了嚴密籌劃，以知識產權糾紛為由起訴了華為，華為一邊在美國聘律師應訴，一邊拉攏了思科的死對頭3COM，本來3COM已經快被思科打殘了，終于有了個翻身機會，華為和3COM兩家企業成立了合資公司“華為三康”，華為借其進軍美國市場，3COM借其搶回市場份額。3COM公司的CEO投桃報李，專門在法庭上為華為作證，說華為沒有侵犯思科的知識產權，這令思科籌劃已久的圍剿行動土崩瓦解，官司的最終結果是“訴訟中止”。

三十六計之“合縱連橫”，華為靠這招輕松脫身，令不少美國人瞠目，國內行內人士在為華為慶幸的同時也產生了新的擔心，要知道3COM可不是善岔，被行業人士稱為“豺貉”，跟它合作會不會引狼入室？事實證明這多慮了，不必擔心引狼入室，因為華為本身就是狼，按任正非的話就是“堅韌不拔的土狼”，華為與3COM的聯手也被稱為了“狼貉之盟”。

成功處理了思科訴訟，掃清了進軍美國的最后一只攔路虎，誰也擋不住華為了。華為后來被美國政府使用政治手腕擋住，這是后話下文有提。

當時一些專家擔心3COM緩過勁后反咬華為一口，這種擔心是有道理的，電信設備商之間的殘酷競爭是永恒的，聯盟只是權益之計，在美國形成的聯盟自然是人家3COM更有主導權，被卸磨殺驢了怎么辦？3COM后來沒有咬上華為，包括思科也不敢下嘴了，這是因為華為通過大規模的知識產權建設形成了技術專利堡壘，再加上巨大的企業規模優勢，再沒有一家能咬得動了。

華為比其他中國企業更早更深刻地意識到知識產權的重要性，1998年制定的《華為基本法》規定，每年以不低于銷售額的10%用于研發，自2000年以來投入已超過150億美元，而且研發人員多達6萬多人，占了公司總人數的4成。華為在各領域吸收了許多世界上頂尖的一流科學家，建立了國際化開放式創新體系，在美國、瑞典、俄羅斯等地建立20多個研究所，成立了30多個高大上的實驗室，世界知識產權組織的2008年排名中，華為是全球第一大國際專利申請企業。

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